ベンダー スコアカードとは？
ベンダー スコアカード (サプライヤー スコアカードまたはサプライヤー管理スコアカードとも呼ばれます) は、ベンダーのパフォーマンスのモニタリングを可能にし、ベンダーとの有益な関係を維持するためのビジネス ツールです。ベンダー スコアカードを使用すると、改善のためのインサイトにアクセスすることもできます。
基本的なスプレッドシートを使用してスコアカードを作成したり、複雑なベンダー関係を持つ大規模な組織が通常好むベンダー管理システム (VMS) ソフトウェアを利用したりできます。すべての業界で、ベンダー スコアカードは戦略的サプライヤー関係管理 (SRM) をサポートします。サプライヤー関係の管理の詳細については、『The Definitive Guide to Managing Vendor Relationships (ベンダー関係の管理に関する決定版ガイド)』をご覧ください。
各スコアカードの詳細は異なりますが、ベンダー スコアカードの開発には通常、次の 4 つのプロセス ステップが含まれます。
- KPI の特定: 組織がビジネスの主要な中間目標を達成しているかどうかを最終的に決定するために使用するパフォーマンス メトリックを決定します。
- メトリックの定義: 継続的に追跡する必要があるベンダーのパフォーマンス データを特定します。
- 重み付けメトリック: 一部のメトリックは、他のメトリックよりも重要になります。組織の成功に対する重要性と、それらが KPI をどのようにサポートしているかに基づいてメトリックをスコア付けします。
- ランキングの評価: 関係者は、メトリック データの結果とそれらの結果の重み付けを分析する、ベンダーが改善を必要とする領域を決定する、パートナーシップを再検討する必要があるかどうかを判断する、という 3 種類の評価に基づいて、ベンダーのパフォーマンスを確認できます。
さまざまな種類のスコアカードを使用して、さまざまなベンダーを評価できます。The Art of Service (アート オブ サービス) の CEO で、『Effective Vendor Management: A Complete Guide 2020 Edition』など 50 冊以上の著書を持つジェラルド・ブロックディク (Gerard Blokdyk) 氏は述べています。「企業はさまざまな種類のスコアカードを活用して、特定の種類のベンダーのパフォーマンスを測定します。ベンダーが定義したニーズを満たすように、スコアカードを慎重に設計します。」
ベンダー評価とスコアカード テンプレート
この Excel スコアカードを使用して、最初のベンダー選択を行い、複数のベンダーを比較し、1 つのベンダーを継続的に評価します。このテンプレートはデータを便利に蓄積するため、加重スコア アプローチを適用し、証拠に基づいた意思決定を行うことができます。このスプレッドシートを使用すると、ビジネスに最も重要なメトリックを簡単に編集して追加できます。
IT ベンダー スコアカード
複数または複雑な IT ベンダー関係を持つ組織では、マネージャーは IT ベンダーのスコアカードを使用して、IT サプライヤーやプロセスに固有のメトリックを整理および評価します。このタイプのスコアカードを使用すると、マネージャーはコストを削減し、リスクを軽減し、継続的な改善を推進できます。
現在、世界のほぼすべてのビジネスが効率的に運営するために IT に依存しています。企業の規模が大きく、または多国籍になればなるほど、IT ベンダーへの依存度が高くなります。効果的な IT はビジネスの成功に不可欠であるため、収益性と運用機能には IT ベンダーとの関係 (多くの場合、非常にコストがかかる場合があります) を慎重に管理することが不可欠です。
IT マネージャーは、新しいテクノロジーがビジネス目標にどれだけ役立つのかを評価する必要があります。これを正確に行うには、ベンダーの IT スコアカードに追加したメトリックと基準を慎重に評価します。IT の購入やアウトソーシングに関するこの実用的なアプローチに従えば、潜在的なリスクを未然に防ぐのに役立ちます。
IT ベンダー評価とスコアカード テンプレート
IT ベンダーが提供するサービスは、機密性の高い会社情報へのアクセスを提供することが多いため、特別なサプライヤー カテゴリを構成します。これらの特定のベンダーを審査する際には、高レベルの精査が必要です。IT ベンダーの評価を順調に進め、同じ条件で比較を行う機能を維持するには、この IT ベンダーのリスク評価とスコアカード テンプレートに組み込まれているカテゴリを使用します。また、組織に関連性の高いカテゴリを追加することもできます。
ベンダー リスク スコアカード
ベンダー リスク スコアカードを使用して購買決定を下したり、継続的なエンゲージメントを監視したりします。これらのスコアカードを使用すると、IT や、ビジネスを混乱させたり、ビジネスに悪影響を与えたりする可能性のある、リスクの高い他のサプライヤーの潜在的な欠点を数値化できます。
リスクの高いベンダーは、個人の医療データ、知的財産、財務記録などの機密情報にアクセスでき、その結果、高い財務、コンプライアンス、運用リスク、イメージ悪化の脅威を引き起こす可能性があります。ベンダーのリスクを評価するために、組織は通常、第三者のスコアカード メトリックを高、中、低のリスクに分類します。サプライヤーのリスク軽減の詳細については、『Definitive Guide to Vendor Risk Management (ベンダーのリスク管理に関する決定版ガイド)』を参照してください。
ベンダー リスク評価とスコアカード テンプレート
この Excel テンプレートは、会社のデュー デリジェンスの一環として、ベンダーを雇う前に潜在的なリスクをピンポイントで評価するのに役立ちます。これらのリスクを特定したら、ベンダーが基準を満たしているかどうかを判断できます。また、許容できないほど高いと考えるリスクをベンダーに取り除くよう依頼することもできます。このベンダーリスク評価テンプレートには、特定の状況に合わせて調整できる一連の質問が表示されます。意思決定を促進するために、テンプレートにはリスクを割り当てるスペースもあります。
ベンダー リスク評価テンプレートをダウンロード
戦略的ツールとしてのベンダー スコアカード
KPI などの戦略的目標の達成に焦点を当てたベンダー スコアカードは、複数のサプライヤーや複雑な国内外のサプライ チェーンの管理に使用する組織にとって競争上の優位性を形成できます。
3S Consulting (3S コンサルティング) のパートナーであり、『The Supply Chain Revolution: Innovative Sourcing and Logistics for a Fiercely Competitive World』の著者であるスーマン・サーカール (Suman Sarkar) 氏は、強固なサプライヤー関係の力は、グローバル経済における組織の成功に独自に結びついていると見ています。
「成功を収めているほとんどの企業は、イノベーションの推進やオペレーションの管理から効率の向上まで、サプライヤーの成功に対するサプライヤーの重要性を認めています。」とサーカール氏は強調します。「スコアカードは、サプライヤーに説明責任を負い、ビジネス成果の達成に向けた進捗状況を追跡するのに適した方法です。」
サーカール氏は、ベンダー関係と会社のサプライ チェーンを管理することの重要性を理解している人物として、スティーブ・ジョブズ (Steve Jobs) 氏を挙げています。「スティーブ・ジョブズ氏が会社を立て直すために Apple (アップル) に戻った時、彼は製品パイプラインを改善する、マーケティングを改善する、サプライ チェーンを変革するという 3 つの目標を持っていました。」結果は言うまでもありません。
The Art of Service のブロックディク氏は、ベンダー スコアカードを最適な戦略的計画と管理の重要な構成要素と見なしています。「成功した組織のベンダー スコアカードは、多くの場合、組織戦略に関連するさまざまなレベルでベンダーのパフォーマンスを測定して追跡する、バランスのとれたスコアカードです。」バランスのとれたスコアカードや、ビジネスを前進させるためにリード指標とラグ指標を追跡することの重要性についての詳細は、「Everything You Need to Know about the Balanced Scorecard (バランスのとれたスコアカードについて知っておくべきすべて)」をお読みください。
ベンダーのスコアカードは、その存在のおかげで戦略的ツールとして機能します。ホーソン効果は、人々 (この場合、ベンダー) は自分が観察されていることを知ると、自らの行動を調整すると述べています。言い換えれば、ベンダーがスコアカードのモニタリングを認識すると、期待に応え、承認を得るために最善を尽くして行動を適応または変更します。
自己評価とベンダー スコアカードの作成
多くの場合、会社の理想的な KPI とメトリックを決定することは困難な場合があります。このような課題が発生している場合は、社内の関係者と徹底的な自己評価を行い、目標を決定します。
「スコアカードを設計する前に、自己評価 (つまり、適切な質問をする) を行うことが重要です」と、クライアントと相談して会社の目標や問題を調査するブロックディク氏は言います。「最初の目標は、合理的なプロセス設計を使用してベンダー スコアカードを作成することです。次に、スコアカードを使用して既存のオペレーションをすばやく確認します。このようなレビューはギャップ分析の出発点となり、目標と改善が必要なものを理解するのに役立ちます。」
ブロックディク氏は 7 つの特徴を使用しており、それぞれの特徴には数百の誘導質問が含まれます。これらの質問に対する答えは、RACI スコアカード図とアクション ステップを自動生成します。スコアカードは、どの領域に注意が必要かを指摘します。
チームが何百もの質問を生み出すわけではありませんが、これらのステップは、あなたとあなたの社内の関係者が戦略的目標と対応するメトリックを確立するためのロードマップを作成するのに役立ちます。
自己評価の 7 つの領域に使用する質問は次のとおりです。
- 認識する: 自社のビジネスに対する価値とは何か？私たちの好ましくない問題や症状は何か？
- 定義する: 自社のビジネスのニーズと中間目標は何か？
- 測定する: 現在、ベンダーとそのパフォーマンスをどのように管理しているか？現在のパフォーマンス データとそれが明らかにするものは何か？
- 分析する: 現在の調査結果は何を明らかにしているか？現在の状況を説明するのに役立つ原因、想定、仮説は何か？
- 改善する: プロセスと実装を改善するにはどうすれば良いか？実用的なソリューションは何か？
- 制御する: 成果物と結果をどのように制御できるか？パフォーマンスを維持し、起こり得る問題を修正するにはどうすれば良いか？
- 持続する: 将来的に、実践を持続するにはどうすれば良いか？改善されたビジネス プロセスのメリットを維持するにはどうすれば良いか？
適切なベンダー スコアカード戦略と組織のメトリックを特定したら、それらを使用してカスタム スコアカードを構築します。
ベンダー スコアカード メトリック
ベンダー スコアカードのメトリックは、サプライヤーのパフォーマンスに関するハード データを提供する測定可能な統計です。見込みベンダーを比較する場合でも、現在のサプライヤーを評価する場合でも、この情報を取得して使用して、評価プロセスと意思決定プロセスを数値化し、簡素化できます。
「スコアカードには、品質と量または量の測定を含める必要があります。」と、3S Consulting のサーカール氏は言います。「たとえば、アウトソーシングされた買掛金サービスに関しては、エラーの数は品質測定を表し、取引量は数量測定を表します。ほとんどの企業は数量測定において良い仕事をしますが、品質測定に関しては、考えるための十分な時間を費やしていません。」
サーカール氏は次のように付け加えます。「スコアカードの品質メトリックを作成する最善の方法は、ビジネス中間目標やサプライヤーがそれらの達成にどのように役立つかについて関係者と話し合うことです。スコアカードは、サプライヤーにとってペナルティではなくインセンティブとして機能する必要があります。」
スコアカードを開始または再設計する際に考慮すべき基本的なメトリックをいくつか次に示します。
| 品質 |
| エラー、ミス、材料、パフォーマンスの問題が少ない |
| 認定試験室やその他の監督機関と連携する |
| 出荷前の内部品質管理システムを持つ |
| 納品 |
| 適切なリード タイムと期限内の納品を実証する |
| 必要に応じて柔軟な納品スケジュールを提供する |
| 適切で正確な納品レシートとレポートを提供する |
| パッケージやその他の成果物を正しく特定する |
| 適切な梱包資材を提供する |
| 契約合意 |
| すべての契約条件に準拠する |
| コンプライアンス |
| 米国税関・国境警備局の要件に準拠 |
| 環境に対する責任を負う/倫理的な調達に取り組む |
| 社会的責任プログラムに従う |
| 組織に適用される製品安全性に関する特定の要件に準拠する |
| セキュリティ基準に準拠する |
| 法的要件に準拠する |
| サービス |
| 適正在庫数が需要を満たしており、バックオーダー、在庫切れ、売上損失がない |
| リアルタイムの在庫ステータスを提供 |
| 優れたリード タイムを提供する |
| 問題や懸念事項に関するアラートをタイムリーに送信する |
| バックオーダーと在庫切れを最小限に抑える |
| 生産ステータスに関するアドバイスをする |
| 迅速かつ正確な技術サポートを提供する |
| 返品や不良品を迅速に交換する |
| 苦情処理を効率的かつ正しく行う |
| コスト/価格 |
| 最も低い (または低めの) コストのオプションを提供する |
| 製品の競争力のあるコストを提供する |
| 価格の上昇を事前に伝える |
| コスト削減のアイデアを提案する |
| 財務/会計 |
| 請求書をタイムリーに送信する |
| 明確な請求書を送信する |
| 資産チャージバックを発行する |
| 明確な支払い条件を提供する |
| 請求書を正確に発行する |
| クレジットの発行を迅速に行う |
特定のメトリックを決定するための方程式
ベンダーのパフォーマンスを数値化するために、多くの組織はハード データを生成するための方程式を開発します。スコアリングの取り組みに役立つ例をいくつか次に示します。
- 数量:
- 月次返品数 ÷ 月次納品数 = 月次納品合計
- 四半期ローリング返品数 ÷ 四半期ローリング納品数 = 四半期納品合計
- リード タイム:
- リアル リード タイム - 開始時リード タイム = 改善量
「多くの場合、ほとんどの企業にとってトップ スコアカードの視点である強力な財務パフォーマンスは、他のすべてのスコアカードの視点で強力なパフォーマンスを発揮した結果です。」とブロックディク氏は言います。
ベンダー スコアカード基準
時には、定性的評価を使用してベンダーを評価することは、厳密な定量的な測定を使用するよりも困難な場合があります。しかし、定性的な測定は、成功のチャンスを高める可能性もあります。競争が加速するにつれて、イノベーションやその他のソフトな考慮事項など、定性的なコスト削減などの定量的な測定を好む場合、企業は脆弱になる可能性があります。
G-Force Consulting (G フォース コンサルティング) の社長でライターのゲイリー・グスタフソン (Gary Gustafson) 氏は次のように述べています。「私は 20 年以上にわたり、パワー スポーツ業界 (オートバイ、ATV、スノーモービル メーカーなど) でサプライ チェーンを展開してきましたが、同じメトリックの多くがまだ使用されていることに驚いています。
関連するオリジナル機器メーカー (OEM) のエンジニアリング グループの意見を含む、イノベーションのためのサプライヤー メトリックがないのはなぜですか？」このようにこのメトリックを調整すると、適応性が高くなります。「スコアを向上させようとしているサプライヤーや、契約を維持しようとしているバイヤーは、前年比 (YOY) コストの削減や期限内の納品など、より時代遅れのメトリックに走る場合があります。」
グスタフソン氏は、長期的に考えることが正しい方法であると強調します。「戦略的に考えなければイノベーションが妨げられ、より大きな機会が不明瞭です。企業が短期的に事業を行う場合、(現状を維持するインセンティブを持っているか、単に段階的な改善を生み出す) バイヤーは機会を拒否します。他の人は単にそうした機会を考慮にいれません。」
グスタフソン氏は、イノベーションを重要なスコアカード基準と見なす必要性を強調しています。「サプライヤーを非技術的なバイヤーに繋げる場合、OEM に新しい設計アイデアを導入することに関し、確立されたサプライヤーを不利益な立場におく可能性があります。」
このリストを使用してスコアカードに追加するか、会社に適した基準について議論を開始します。
| 戦略的機能 |
| ビジネスの価値提案 |
| 強力な R&D チーム |
| サプライヤーの財務健全性評価 |
| サプライ チェーン機能の垂直統合 |
| サプライ チェーン全体で有効なポリシー |
| 製品をバックオーダーされた額とユニットの毎週の貯蓄 |
| 応答性と創造性 |
| 継続的改善の適応 |
| 新製品開発のトラッキング |
| 新製品開発とイノベーション |
| コスト削減のアイデアと機会 |
コスト メトリックと有限の節約目標に焦点を当てると、ビジネスの見込み客を困らせることがしばしばあります。「私の業界では、多くの場合、サプライヤーが OEM に対して行う最大の貢献はイノベーションです。しかし、コモディティ マネージャーは (知的財産を尊重しながら) サプライヤーから革新的なアイデアを引き出すメトリック ベースのインセンティブを持っていなかったため、そのイノベーションは OEM で最初から失敗する可能性があります。新しいサプライヤー主導のイノベーションのパイプラインを完全に維持することは、PPM (パーツ パー ミリオン)、コスト削減、その他のメトリックと同じくらい重要です。」とグスタフソン氏は指摘します。
必須ベンダー スコアカードの KPI
ベンダーの主要業績インジケーターは、ベンダーのパフォーマンスが戦略的なビジネス中間目標を達成するために企業をいかに効果的に推進しているかを示す測定可能な価値です。
「契約に含めるサービス レベル契約 (SLA) を活用するベンダー スコアカードを設計する場合は、明確に定義された KPI が必要です。」とサーカール氏は言います。会社の KPI は、ビジネス中間目標の性質と測定方法によって異なります。」
スマリ氏は SLA/KPI の例を挙げています。「たとえば、クライアントの従業員に優れた輸送サービスを提供したい輸送ベンダーは、ドライバーが優れた顧客サービスを提供し、安全な運転記録を維持する必要があることを宣言する SLA を作成します。結局のところ、ドライバーは従業員が日常的に関わる最初で最後の人です。
輸送業者がこれらの点、すなわち顧客サービスと安全性においてどれだけのパフォーマンスを発揮しているかを測定するには、ドライバーの全体的な行動、情報提供能力レベル、心配りの度合など、クライアントからのフィードバックを組み込む KPI を設計します。これらのメトリックを、ドライバーの運転記録や事故記録に加えて使用します。次に、これらの KPI を、パフォーマンスを測定するスコアカードに毎月変換します。」
ベンダー スコアカードを作成する際に考慮すべき重要な KPI は次のとおりです。
- ベンダー数: 特定のベンダーへの依存度を追跡し、冗長性を排除します。
- コンプライアンスの評価: ベンダーは会社、安全性、法令の要件をどれだけ満たしていますか？
- 購買注文のサイクル タイム: ラグ タイムとそれらがビジネスにどのような影響を与えるのかを理解します。
- ベンダーの可用性: ベンダーのオン デマンド対応能力と、会社や顧客のニーズに基づいて拡張できる能力を測定します。
- 製品欠陥率: 現在のレベルと欠陥の発生ポイントを見極め、欠陥率を測定します。
- エラー率: ベンダーが誤った製品やサービスを提供する頻度を追跡します。
- 材料の欠陥: ベンダーが生産に関する適切なグレードと価値を使用していることを確認します。
- 競合リード タイム: 注文への対応にかかる総時間を把握します。
- 購買注文コスト: 各購入で発生する内部コストを管理します。
- 調達コストの削減: 蓄積されたデータを使用して、将来の潜在的な追加コストを回避します。
- 調達 ROI: 特定のベンダーの投資収益率を特定します。
- 継続的改善: 段階的または画期的な改善に対するベンダーの献身レベルを特定します。
KPI やその他の成功策を特定する方法に関する詳細と専門家のアドバイスについては、『Essential Guide for Defining Business Dashboard Metrics (ビジネス ダッシュボード メトリックを定義するための必須ガイド)』をお読みください。
メトリックの重み付け
ベンダー スコアカードのメトリックに重み付けをしたり価値を割り当てたりすることは、各測定がビジネス全体に与える影響を評価する行為です。コスト、リスク、顧客、ビジネス ユニット、ビジネス関係、組織の成功に対するメトリックの結果に応じて重み付けを決定できます。
「重み付けはビジネス中間目標に依存しており、サプライヤーが会社にとって重要な側面を提供するインセンティブを提供する必要があります。」とサーカール氏はアドバイスします。「重み付けは、会社のリーダーシップとサプライヤーに、パフォーマンス上の問題を解決するためのステップに関する簡単なスナップショットを提供します。」
ブロックディク氏は、重み付けは主観的であると指摘します。「クライアントとして、予算を守る以上に時間通りにプロジェクトを完了することに価値を置く場合、特にベンダー スコアカードの基準をそれに応じて重み付けする場合は、支出を過剰にし、成功と考えることができます。ベンダー管理プログラムが組織に価値を追加することを希望する場合は、ベンダー評価が標準や規制の要件を超えているようにしてください。」
「業務の成功と失敗の重み付けや拡大は、実際には一般的なサプライヤー スコアカードとは別に行われます。たとえば、新しいプログラムを授与することで、サプライヤーの能力を認めます。サプライヤーが生み出したリコールを罰則で処理します。」と、彼のパワー スポーツ業界での経験に基づいてグスタフソン氏は述べています。
グスタフソン氏は、パーセンテージに基づいて重み付けシナリオを提供し、ビジネス状況に応じて時間の経過と共にどのように変化するかを示しています。
「サプライヤー スコアカードでは、一般的な出発点として、コストパフォーマンスに 30%、品質に 30%、期限内納品に 20%、イノベーションに 20% を割り当てる場合があります。これら 4 つのカテゴリには、それぞれに食い込むパフォーマンス測定が含まれます。
組織は年々、これら 4 つのカテゴリの重み付けを変更できます。企業が財務的な逆風に直面した 1 年間で、全体的なグレードの割合が高い方が YOY コストの削減に移行する可能性があります。ペースの速いイノベーション環境では、スコアカードをより新しい製品のアイデアや改善に重み付けできます。」
ベンダー スコアカードのベスト プラクティス
ブロックディク氏は言います。「ベスト プラクティスを使用して開発するベンダー スコアカードは、ビジネスを管理するためのフレームワークを提供します。これを行うには、レベルの高い戦略を運用上の中間目標に変換し、すべての関係者が理解できる測定と目標でそれらの方針を伝えます。」
専門家によるベンダー スコアカードのベスト プラクティス
ベンダー スコアカードの専門家による必要不可欠なヒントを次に示します。
- 目標を定期的に移動する:「達成可能な KPI を確立します。既存の枠組みにとらわれずに考え続けながら、年間および四半期の中間目標を設定します。そして期待を抱く新しいアイデアを開発して実装します。」とブロックディク氏は提案します。
- 共同作業を考える: 共同作業の精神でベンダーと協力することで、会社の成功への道が開かれます。スコアカードは、サプライヤーにとってペナルティではなくインセンティブとして機能する必要があることに、すべての専門家は同意します。ブロックディク氏は、「相互に合意した基準または受け入れられた基準に照らしてパフォーマンスを評価し、オンボーディングが必要なサプライヤーに移行する前に、現在のベンダーとソリューションを話し合いましょう。」と推奨しています。
- 品質測定を必ず行う:「ほとんどの企業は数量測定についてしっかり仕事をしますが、品質測定に関しては十分な時間を費やしていません。たとえば、アウトソーシングされた買掛金サービスに関しては、エラーの数は品質測定を表し、取引量は数量測定を表します。」と 3S Consulting のサーカール氏は言います。「ベンダーと話し合った後、スコアカードに関連する追加を行うことができます。」
- シンプルに保つ: スコアカードは使いやすくあるべきです。主要な目標と中間目標を守り、スコアカード情報を簡潔で消化しやすいものにします。色分けなどの機能を追加して、アクション アイテムにフラグを立てたり、KPI のステータスをすばやく確認したりできます。
- 関係者を巻き込む: ベンダー スコアカードを開発または改良する際には、組織全体の影響を受けるすべての部門に、部門横断的に関与させます。
- マイルストーンを設定する: ビジネス目標を達成するために、KPI を一連のベンチマークと対応するタイムラインと同期させます。
- インセンティブと罰則のリンクを見る: すべての専門家は、懲罰的な措置はパートナーシップの支援に逆効果であると考えていた一方で、メトリックに基づいてボーナスや財務的なヒットを提供することを検討できます。「最も高いスコアカードの成績を得ているサプライヤーを必ず新しいプログラムに招待します。たとえバイヤーやコモディティ マネージャーが、これらの特定のサプライヤーがクラス最高のソリューションを提供しているかどうかを確信していない場合でも、それを行います。高い成績には、単なるトロフィーではなく、ある程度の報酬が必要です。」と、グスタフソン氏は勧めます。
- プロセスを明確にする: パフォーマンスが許容できない場合に何を行うべきか、不満にどう対処するべきか、基準を設定します。「明確なプロセスを持ちましょう。サプライヤーは、非難されることなくスコアカードの要素を議論できる必要があります。コモディティ マネージャーに、サプライヤーのスコア付けと不満への対処を両方とも任せるのは、キツネに鶏小屋を守ってもらうようなものです。たとえば、コモディティ マネージャーのリクエスト (エンジニアリング保留など) によってサプライヤーが出荷を見逃した場合、サプライヤーの好意で問題を修正する明確な道筋が必要です。」とグスタフソン氏は助言します
- 期待を定義する: 適切に設計されたスコアカードは、期待事項を明確に定義し、伝えます。何がベンダーのパフォーマンスにおいて、良い、許容できる、どちらでもない、不十分、とみなされるかを正確に伝えます。
- 測定とスケジュールの監査を一貫して実行する: ベンダー評価は一度きりのプロセスではありません。測定は進行中であり、契約しているすべてのサプライヤーと定期的なスケジュールで監査を実施することをベンダーに認識させる必要があります。
- データを収集する: 収集したデータで何を達成したいのかを考えます。データを日付、カテゴリ、ベンダー、スタイル、項目別に細かく分けられるようにする必要があります。注文管理システムから購買注文と納品データを収集し、詳細なインサイトと全体的なインサイトの両方を把握できるようにします。
- ベンダーを比較する: あるベンダーを別のベンダーと比較して重要なデータを取得することで、新しいベンダーを選択したり、現在のベンダーのパフォーマンスを再考したりすることが簡単になります。
- すべての関係者を調査する: サプライヤーと緊密に連携している、またはサプライヤーに依存している従業員に、その特定のベンダーのパフォーマンスについて尋ねます。社内の意見にデータとベンダーの評価が反映されているかどうかを確認します。
- (技術の) 未来を計画する: ブロックディク氏は、人工知能 (AI) がベンダー管理のベスト プラクティスに侵入してきていると考えています。たとえば、AI はデータベースの作成を促進し、人間の注意が必要な問題に関するリアルタイムのアラートを提供します。「AI を活用したビジネス インテリジェンスはベンダー管理の未来であり、航空宇宙や保険医療などの業界ですでに使用されています。」とブロックディク氏は言います。「また、戦略的な情報にアクセスできない競合他社に対して、優れた強みを組織に提供することもできます。」
スコアカードについてベンダーにアプローチする方法
スコアカードが会社とベンダーとの関係に初めて使用される場合は、ベンダーを早期にプロセスに取り込み、変更をパートナーシップと位置付けることで、最適な作業関係と結果を促進します。プロセスの各段階で最良の結果を得る方法は次のとおりです。
- 実施前: 実施前にサプライヤーとスコアカードについて簡単に話し合います。
- オリエンテーション: プログラム、KPI、メトリックを説明する正式な通知を提供します。
- ベンダー ミーティング: サプライヤーから持ち上がる可能性のある質問について話し合うミーティングを設定します。
- 展開: 問題を解決するためにソフト展開を行います。また、ベンダーと頻繁に確認して、新しい基準がどのように機能し、スコアリングについてどのように感じているかを確認します。
最終的には、サプライヤーと関わることがすべてです。協力して進捗状況を測定し、必要に応じて四半期ごと、月次、または週単位など、一定の間隔で確認します。
ベンダー スコアカードを使用する理由
スコアカードは、ベンダーのパフォーマンスを測定するための客観的な方法を提供します。ベンダー スコアカードは、関係を強化し、コストを抑え、エラーを削減し、継続的な改善のための相互に有益な手段として機能します。
ベンダー スコアカードの主なメリットには次のようなものがあります。
- 明確性: メトリックやその他の KPI は、組織がどのように定義されているかを特定して定量化し、会社に最も関連性の高い傾向を伝えます。パートナーシップのより広範な役割のバランスを取って反映するスコアカードを設計します。組織が短期的な財務問題や予算上の問題に重点を置きすぎているベンダーの懸念事項を管理します。スコアカードは、環境的および社会的ガバナンス要素を取り入れることで、社会的責任へのコミットメントを示します。
- 客観性: G-Force Consulting のグスタフソン氏によると、「サプライヤー スコアカードは、サプライヤーのパフォーマンスに関する客観的なデータ主導分析を提供し、サプライチェーン管理のプロセスからミスや個人的な偏見を取り除くのに役立ちます。企業は、サプライヤーのパフォーマンスを評価するための客観的な方法を持っていなくてはなりません。スコアカードを使用すると、サプライヤーは、時間の経過と共に自分のパフォーマンスと、同じスペースの他のサプライヤーのパフォーマンスの両方を判断するためのレベルの高いフィールドを提供します。」
- 特異性:「スコアカードは分析ツールの明らかな利点を提供するだけでなく、自己評価の利点も提供します。スコアカードをビジネスの特定のニーズに合わせてカスタマイズするプロセスは非常に貴重な教訓となります。ベンダー スコアカード ソリューションは、適切なレベルの詳細を適切なタイミングで適切な人材に提供することで、成長戦略を管理、監視、維持する手段を提供します。」と The Art of Service のブロックディク氏は述べています。
- 追跡とベンチマーク: スコアカードは、サプライヤーが SLA を満たしているかどうかを追跡し、ベンダーのパフォーマンスをベンチマークするためのツールとして機能します。「ベンダー スコアカードの測定により、外部の測定 (株主や顧客に関してなど) と社内の測定 (重要なビジネス プロセス、イノベーション、学習に関してなど) の間でバランスが確保されます。これらの測定は、時間の経過と共に成長に繋がります。」とブロックディク氏は言います。
- 交渉のサポート: スコアカードから収集するデータは、現在または将来のベンダーとの新規あるいは継続的な交渉のための、安定したエビデンスに基づくプラットフォームを提供します。
- 意思決定とコンセンサスのサポート: スコアカードを使用すると、データを視覚化して是正管理を推進し、個々のマネージャーやチームの意思決定プロセスを簡素化できます。
- サプライヤーの正当性: スコアカード文書を 1 つまたは関連するセットで使用すると、サプライヤーが会社にとって資産なのか、負債なのかをすばやく評価できます。
- パートナーシップの改善: ベンダー スコアカードの透明性により、すべての関係者間のコミュニケーションと理解が容易になります。スコアカードは、社内外の両方 (サプライヤーなど) で継続的に使用する必要があります。ブロックディク氏は、ビジネスの優先順位に応じて、四半期、月次、または週ごとのレビューでスコアカードを使用することを推奨しています。「ベンダー スコアカードをスタンド アロン ツールとして扱ってはいけません。標準的な運用手順や正式なベンダー レビューに不可欠な部分として使用する必要があります。そうでなければ、その価値を最大限に引き出すことはありません。」
ブロックディク氏は、「ビジネス固有のカスタマイズされたベンダー スコアカードを使用します。スタッフに権限を与え、重要な情報に迅速にアクセスし、管理活動をより効率的かつ効果的に実行し、ビジネスに不可欠なレポートと分析を提供します。」と累積効果を簡単に述べています。
ベンダー管理と契約管理の詳細については、『Vendor & Contract Management Solution Guide (ベンダー & 契約管理ソリューション ガイド)』を参照してください。
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